真快，一眨眼，创业两年了。

在所里工作期间，做过几年支部宣传委员。自中央巡视以来，三会一课抓的非常严格，每周支部都有党建学习。

客观的说，每次课我学的算是认真，但对很多事情的理解，回头看，还是不够深刻，核心是缺乏切身经历，很难换位思考。

共产党从21年到49年的这段历史，用来和创业对比，有无数可以学习、借鉴、汲取智慧的地方。

没有人知道能不能成

解放战争初期，国民党军队总兵力430万人，海军有各型舰艇 129 艘，空军有各种飞机 443 架。共产党总兵力127万人，没有海军和空军。

如果站在1946年的时点，如何坚信共产党能赢得最终胜利？

一个月前，君哥发了《一个网络安全创业者的2024年总结》，开篇是一堆数字。

在其他网络安全公司营收、利润双降的情况下，我们取得了58%的业绩增长，21-24三年复合营收增速超过 100%。

结果看起来很燃，但过程很煎熬。

记得 2023 年 7 月底的时候，做营收回顾，表格一拉，600 万，我想，完了，23 年怕是 2000 万都干不到。

君哥把所有商机列在黑板上，密密麻麻写下几十个客户名字、金额，过程中没看任何材料，纯靠记忆力来写，然后迷之自信的说，我很有信心完成营收目标。

也不知道是创始人要打肿脸充胖子，永远要在团队面前表示有信心，还是真有办法。

7月底，原销售 VP 离职，君哥开始自己带销售团队。

年底一看，业绩目标还真完成了。

没有水分，硬是一单一单打下来，随便列举一些要求：

• 一天至少见 5 个客户，上午 2 个，下午 3 个，晚上可能还有1-2个
• 一个销售，覆盖 50 个以上客户，KA （按照大部分公司定义）不少于 20 家
• 每一次拜访，要有纪要，要有“下一步”，否则就不是对结果负责
• 每一次 PoC 测试，必须拿第一
• 每一个金融客户都不能丢，赢单率要在 90% 以上

经历过 23 年的节奏后，切实感受到，很多项目并不是消失了，而是流程节奏更慢。过去 toB 业绩的1234规律，已经不太适用。

理解归理解，但24年客户预算下调50%，25年再下调30%，地缘政治、外部环境依然“百年未有”。

你要说这个时候公司能成，那只有一个理由，就是“我们在持续为用户创造价值”。

这家公司能坚持走下去的正反馈，就是发现了失效点、发现了资产风险，帮用户解决了真正的问题。

（24年开年，离朱v3.0 发版）

认识到统一思想是第一要务

1934年，方志敏率领的红十军团在谭家桥之战中遭遇大败，之后方志敏决定带部队返回闽浙赣根据地。到达闽浙赣苏区边缘时，队伍被敌人截成两截。方志敏与粟裕率领 800 人冲在前面，突破封锁线回到苏区，但刘畴西与王如痴率领的大部队落在后面。刘畴西接到方志敏要求迅速突围的军令后，因觉得战士们太过疲劳，在距离先头部队仅五华里的地方休整一晚。正是这一晚的迟疑贻误了时机，被敌人包围，方志敏因此被捕就义。

1935年，中共中央要北上，张国焘要南下。为解决这个分歧，中共中央在两河口、沙窝、毛儿盖等地多次召开会议，重申北上的战略方针，中央发出《为执行北上方针告同志书》，指出 “南下是绝路”，但张国焘仍一意孤行，抵制中央决定。

很多时候，没有那么多的对与错，站在自己的角度，都觉得毫无私心，是为大局考虑。

合伙人层的思想，也不是一开始就统一的。开一次会，形成一个纪要，就意味着大家都能遵照执行？不可能。

有人觉得这一单做完会亏本，和盈亏平衡的目标不一致，不该做。有人觉得有战略意义，一定要做。

有人觉得这个方向，客情关系好，可以投点资源包装个产品去卖。有人觉得，这个方向和公司主线不符，不要投资源去做60分的东西，短利长害。

有人觉得只让给这么多薪酬，招到的人就这水平，干不到期望是合理的。有人觉得，我要的是结果，不要找理由，人没用好才是根本。

合伙人层面要统一思想，尚且需要反复开会，围绕事情、行为来反复沟通。

（国网项目中标，合影）

那要让所有员工统一思想，又该投入多少精力？

反思了下，我做的远远不够，这将是接下来要重点投入的方向。

不解决这个问题，就会出现类似这样的情况：

• 产品侧：有人觉得这个功能是领导要求的，他怎么说我就怎么做，满足“权威之声”最重要；有人觉得从调研数据来看，这样做有价值，但是现阶段意义不大，我应该坚持原则和判断。
• 研发侧：有人觉得这个功能设计不合理，做了肯定没价值，要去battle；有人觉得操那些心干什么，产品怎么设计我怎么做，出问题了，是产品的问题。
• 交付侧：有人拼命想三天交付，还有下一个项目等着；有人觉得急什么急，五天交付没有关系，问题不在我，都是客户环境问题。

发现自己对建立好梯队的误区

建立一个梯队不难，按照先来后到，总监、leader 一排，完事儿。

但要建立一个好的梯队，有自主性、为结果负责，就没那么容易了。

看两个简单的基本指标：有没有破格提拔，有没有能上能下。

破格提拔有了，但远远不够。破格提拔的核心是双向奔赴，对方想要实现的，和公司的利益匹配，双赢。

能上能下，还一个都没有。难道是我们用人特别精准？显然不是。

毛主席确认自己党内的位置，经历过十年时间，多次反复。小平同志在几十年的时间跨度里，更是经历过起伏。

我们没做到，背后的根本，还是从意识到行动，都偷懒了。

缺人的时候，降低了一些标准紧急招人。不缺人的时候，不主动去找更合适的人进行替换。然后把锅甩给了薪酬有限、找不到合适的简历等“理由”。

协作问题早有答案可抄

大团队配合会有问题，互相之间贴标签。

产研觉得交付技术菜，提的问题太低级。一个问题，多个人反复提，内部信息不拉通，管理混乱。

交付会觉得研发质量差，每次发版都很多Bug，甚至新版本出现老Bug。产品自身排障功能不足，全让交付人肉来填坑，各种手搓报告。提了 Jira 问题也迟迟不解决，不提了。

小团队配合也会有问题。

销售、售前、交付铁三角，原则上要求见客户之前，花15分钟对清楚此次拜访目标、沟通策略、每个人的侧重点。

结果，三个人坐在咖啡厅各看各的手机，到点去见客户，拿着通用的套路走个过场，沟通毫无针对性，拿不到“关键的下一步”。

其实并没有新鲜事，在某厂，每次一开会，现场去7-8个人，事先不说沟通，可能都不认识；一排障，线上20-30人，信息也不同步，就 Cue 某某让说解决方案。

别家如此，我们就该如此？

看看早期加入革命队伍的，三教九流，什么人都有，怎么让任何起点的人，都能发挥出战斗力打胜仗，解放军做到了。

“三大纪律，八项注意”，一切行动听指挥、不拿群众一针一线、一切缴获要归公；说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西要赔、不打人骂人、不损坏庄稼、不调戏妇女、不虐待俘虏。

“三三制”，将一个班分为三个战斗小组，每个小组三人，形成三角进攻或防御队形。小组内三人分工明确，分别负责进攻、掩护和支援，彼此密切配合。同时，各小组之间也能相互呼应、协同作战，如进攻时，一个小组吸引敌人火力，另外两个小组从侧翼迂回包抄，实现对敌人的有效打击。

关于“说话和气”，大家受过这么多年教育，其实早已不是过去所谓粗人表达，更多是要在情绪之外，清晰表达自己的期望与建议，这点上，《非暴力沟通》的方法很好，我也在持续使用，要把这种表达形成一种习惯：

• 【事实】我观察到，一线交付工程师发完日报，各区  leader 基本没有反馈。除非主动@了 leader。
• 【感受】如果一个项目写了很长的内容，要么是很重要，要么是遇到了问题。这个时候，没有任何人回应他，leader 到底认真看过吗？工程师会不会觉得没人重视？
• 【期望】希望他们的工作被看见，能感受到被关注。各位leader也通过认真查看日报了解细节。
• 【要求】在此，跟各位 leader 拉齐标准，以后这种非例行日报，leader 必须要进行反馈。你可以说句辛苦了，某个失效点很重要，也可以是提出具体问题、指出风险（需要其他人支持）。

在发展中解决问题

创业跟打地鼠差不多，一个个冒出来，还换着花样、姿势出来，永远打不完。前面举的例子，只能算是九牛一毛。落到具体每个员工层面，还有更多问题：

• 公司下调福利，员工士气受影响，消极对抗
• 项目需要长期驻场，员工不愿意去
• 成长速度跟不上发展需要
• 售前不会用产品
• 销售什么都要整理个话术

那能因为问题多，就悲观吗？显然不是。

1927 年大革命失败后，党的工作重点由城市转入农村，毛主席领导建立了第一个农村革命根据地 —— 井冈山根据地。当时党内存在不同的思想倾向。“左” 倾思想的人仍幻想以大城市为中心举行武装起义；而以林彪为代表的有悲观思想的 “右” 倾机会主义者，在强敌进攻面前，怀疑革命根据地发展的前途，提出 “红旗到底能打多久” 的疑问。在这样的背景下，毛泽东为了批判党内存在的悲观思想，针对红四军内部弥漫的悲观情绪进行了一次系统的批评，写下了《星星之火可以燎原》。

于绝望中能看到希望

于无序中能找到规律

于混沌中能辨明方向

问题跟毛线球一样，看起来一团混乱，但线头只有一个，那就是要保持业务持续发展。

只有业务发展，才有希望。

只有业务发展，才能等到解决问题的那天。

这也是今年公司做了一系列架构调整的核心原因，让君哥有更多精力在业务侧，我投入更多时间在内部管理。

创业是一个人的自私旅程

以前，我觉得创业是为了给家人一个更大的未来。是“我”付出的更多。

现在，我得承认，创业其实是为了自我实现的一种自私行为。

是一家人为了支持我，在背后默默的付出。

(小朋友的幼儿园心声，我在想或许是爸爸经常不在身边，担心妈妈也不在）

既然已经出发了，就没有回头路，全力以赴。

结语

创业，或许是带着一两百号人，亲历一遍解放战争的人生旅程。

最后留下来的，都是同路人。